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县域支行发展路径探析
----对农行湖南永州分行县域支行业务经营的调查
雷振华
2018年05月08日 15:26  浏览字号:【    】     打印本页

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  一、县域支行发展现状

  永州分行下辖祁阳、东安、道县、宁远、江永、江华、蓝山、新田、双牌等9个一级县域支行,全行共计50个县域营业网点,分别占全行一级支行和营业网点的75%、73.5%;县域支行在职员工632人,占全行在职员工的59.8%;设立县域支行基层党组织59个,占全行基层党组织的47.2%,基层党组织覆盖率为100%。

  1.各项存款稳定增长,但竞争优势不断下滑。通过持续开展社保、医保、非税收入等财政“六类专户”资金营销,实行“市分行领导班子对接县委县政府+支行领导班子和市分行前台部门对接政府及企业高层+市分行与支行及一线网点客户经理团队”的“三位一体”营销新机制,进一步融洽银政、银企关系,着力拼抢卫生、水利、教育、部队、烟草、电力、电信等专户资金份额,加强房屋维修基金、工商注册资金、土地拍卖资金等实有资金账户的深度抢挖,推动了各项存款营销到位。截至2017年9月末(时间点均执行此时间点,下同),县域各项存款余额239.14亿元,较年初净增27.68亿元,分别占当地县域市场份额的16.77%、18.17%。其中,存量份额总体排名下滑1位,在全部金融机构排名退至第3位,且在四大行排名第一的支行数由2016年的7个下降到5个。需要警惕的是,县域个人存款余额五行一社市场份额18.14%,同比下降0.69个百分点,个人存款增量9.71亿元,同比少增2.47亿元,是四大行份额中惟一一个同比少增的行,增量份额10.44%,同比下降2.22个百分点。

  2.各项贷款投放提速,但增量份额仍有降低。通过全行牢牢握信贷资产业务营销主线,积极推进“银政”、“银企”、“银保”三大合作平台建设,拓宽市场开发合作范围,贴心搭建绿色通道,推进限时办结何实行独立评审,加快贷款审查、审批、授信何放款进度,实行绩效考核挂钩,推进营销目标任务和考核落实,强化工作人员职责,采取激励机制进一步激发县域客户经理三团队工作热情,切实重点支持农村基础设施建设项目、水利水电建设项目、县域旅游产业发展。同时,大力加强与农发行、国开行等政策性银行合作,实现双方资源互补,促使各项贷款投放加快。至9月底,县域各项贷款余额83.39亿元,较年初净增17.97亿元,分别占县域市场份额的12.49%、22.09%。其中,存量份额总体排名上升1位到第2位,但增量份额总体排名却下降1位到第3位。

  3.中间业务收入提升,但发展后劲呈现不足。通过组建县域服务联网服务三农团队,实行专项团队化考核,配置专项资源与费用,并配套组建9支青年员工突击队,采用赛马机制攻坚克难,全面开展“进乡村、进社区、进医院、进学校、进机关”的“五进营销”,着力推进贵金属、代销基金、信用卡分期、私行客户、互联网金融服务三农等中间业务营销提速,推动了中间业务收入增长,实现县域支行实现中间业务收入6406万元,居工、农、中、建四大行县域支行份额之首(无邮储银行、农商行交换数据)。除东安、新田两家支行外,其他7家支行均未完成序时计划,且中间业务收入主要依靠投放政府购买服务项目贷款及代理保险收入获得,自身信用卡、理财收入、三险收入以及投行收入等交易银行类新兴中间业务收入,市场份额总体比建行明显偏低。同时,仅比工行在剔除政府购买服务收入后份额略有提升,后续受国家财政政策调整会影响,政府购买服务项目贷款投放可能停滞,后续中间业务收入压力大。

  4.三农业务推进提速,但力度尚需持续加强。实行“一行一策、一行一色、一行一品”县域三农新政策,注重解决新型农业主体带动脱贫、贫困妇女扶贫、失地农民养老等难题,着力推动三农业务发展。系统内首创“农村妇女扶贫贷”,继续投放达到1.28亿元,带动贫困人口7613名脱贫;持续推进失地农民养老贷投放1110户,金额达8516万元;投放新型农业经营主体贷款879户,净增301户,净增7201万元,全省系统内排第3;发放“惠农担·粮食贷(救灾贷)”80笔,金额4000万元;发放“富农贷”1523万元,精准帮扶442户贫困户脱贫。全市惠农机具点均交易量偏低,仅完成省分行下达任务63.33%,低于全省系统内平均水平。总的来看,但与改制后的农商行以及新进入的长沙银行等金融机构相比,三农信贷投放力度尚需加强,惠农通效率亟待提升。

  二、县域支行发展中存在的主要不足

  1.人力资源弱于同业。一是一线员工素质低于同业。员工年龄结构日趋老化,平均年龄高达44岁,50岁以上193人,占比30.6%,其中柜台员工年龄普遍比长沙银行、华容湘江银行、建行、邮储银行、农商银行等同业偏大,特别是年轻大学生员工占比低则是不争的事实;二是人员配备合理度低于同业。我行一级支行机关管理层员工明显多于同业(以建行为例,我行管理层员工是其3倍还多),而一线网点直接从事业务营销人员则明显少于同业,低柜、大堂经理、客户经理等人员配备十分短缺;三是薪酬福利综合待遇低于同业。无论是同属于国有银行的建行,还是地方性银行的长沙银行、农商银行,乃至股份制银行的邮储银行、光大银行、村镇银行等相对于我行而言,一线员工薪酬待遇均不同程度地在可比性上好于我行;四是用人机制科学性低于同业。从与建行、长沙银行、村镇银行等相比来看,一级支行乃至一线网点的高管均是直接营销者,其营销业绩直接决定了岗位的去留,且高管营销任务绝对化高于一般员工,而我行对高管考核没能分配具体任务,业务营销任务大多落在一般员工头上;从与邮储银行、农商银行等相比来看,一级支行及一线网点高管营销任务均重于一般员工,且在岗位固定薪酬设计上高管与一般员工拉开差距幅度不大,而我行高管岗位固定薪酬与一般员工拉开差距较大。

  2.硬件软件弱于同业。以具备乡镇和城市发展综合服务功能的东安支行为例,一是在网点硬件环境建设上不及同业。建行2016年将支行和支行营业部全部推倒重建,建行的龙溪分理处提前搬迁到新县委县政府东安大道,与我行新建开业的营业部紧隔200米之距,且建行装修显得高端大气,而我行装修参与部门太多,审批程序复杂,装修质量差,后续服务跟不上,明显缺乏竞争优势;二是在自助银行建设上数量不及同业。建行新设离行式自助银行2个,工行和农商行也分别相继新建2个离行式自助银行,而我行自助银行建设为空白,建行城区ATM机总数达到41台,而我行城区ATM机总数仅为15台,与建行差距26台。同时,自助银行设备配置上不及同业。建行的ATM机设备先进、操作简便、识别能力强,安全性强,其他邮储、农商银行等因设备大多系新近配置性能好,而我行ATM机设备品牌杂、且老化、操作复杂、识别能力差;三是全市县域金融产品简捷性和业务系统操作方便性不及同业。比如,建行的掌上银行登录密码就是银行卡密码,支付转账接受验证码即可。而,我行掌上银行登录密码需要设置8位数,与银行卡密码不同步,且超过2万元还需要K宝才能支付很不方便。同时,产品开通联动性不及建行,建行客户在自助设备上开通一个产品后其他产品可以自动联动开通,且只需电子签名即可,而我行既要征求客户意见,又要手动开通,还要将回单打印再由客户签名,以及再将客户签名的回单放回机械,显得十分繁琐。还有,我行推出的网捷贷符合条件的授信额度少,微信扫码支付、支付宝、余额宝支付出台多年,我行仍然无相应的产品。

  3.营销体系建设弱于同业。一是适应市场竞争机制不灵活。农商行一次性推出存款利率上浮50%产品,邮储银行、长沙银行等其他行亦比我行上浮幅度大,且常态化发放各类奖品吸引客户,建行对客户推出各种产品免收手续费等营销策略,对我行业务营销带来前所未有的挑战;二是营销激励不直观不透明。建行和中行开发了柜员、客户经理、以及全行员工等各类营销考核系统,每做一笔产品有多少报酬直观清晰且做到每月实时兑现。而,我行开发的数据分析平台只看到效益,无法做到计价到人,同时需要人工考核兑现考核,难以做到百分之百公正合理,一些支行产品计价几年都未兑现到人,带来负面影响;三是产品营销绩效工资没有纳入总工资费用。目前我行工资分配是切出总行、省分行、市分行工资后,留给支行工资部分包含产品营销工资在内的岗位工资,其工资系数含金量明显低于上级行,难以调动基层员工工作积极性;四是各层级大量退线干部无营销任务。当前,仅支行层面退线干部包含行领导、老股长、老主任等人员,数量占比高达20%以上,不但岗位工资系数比在职人员高,且其工作基本上由未退线及其他员工代做,挫伤了在职员工工作积极性。

  4.管理体制设计弱于同业。一是倒金字塔式机构设计让县域基层支行应付较多。就总行、省分行、市分行、支行四级管理而言,自上而下人员有呈倍数化递减趋势,支行应对上级行与部门较多,且各级行召开的各类会议、下发的各种文件、需要上报的各类材料与数据等依然较多,导致支行各类事务性应付较繁重,挤压了支行自身的业务经营时间,而建行、农商行、长沙银行等同业明显分配给支行的事务性工作少于我行;二是业务经营缺少上下责任联动管理机制。自上而下仍旧沿用“上级行分任务、下级行领任务、基层一线完成任务”的经营与管理体制。可以说,实现业务经营目标的重任大多数压在在基层一线,越往上级行具体经营指标直接挂钩考核越少。同时,营销责任和绩效挂钩考核上,上级行没有十分明确的上下联动责任划分,与建行、华融湘江、长沙银行等同业自上而下示范带动的责任制管理区别较大;三是分配体制倚重于倾斜上级行。我行按岗位和职务层次划分薪酬分配的做法,不同岗位与职务的固定薪酬差异较明显,促使基层行特别是一线员工都寄希望于“往上爬”。同时,对于直接创造价值的一线员工,薪酬收入较低成为基层一线的普遍现象。

  三、推动县域支行科学发展的主要路径

  1.全力以赴优化人力资源精准配置。一是改革人力资源配置方式,充实一线员工。要注重从总行、省分行、市分行三级源头入手,全面梳理现有机构设计,精细匡算部门配备比例,弱化宏观和务虚管理,推进岗位与人员匹配,将精简的各类机关管理层员工层层下沉,充实到一线支行和网点,有效解决基层员工数量过少和素质不高难题;二是改革用人机制激发经营活力。对省分行部门、市分行、支行三级推行业务指标多渠道挂钩考核,明确管理层、实施层、操作层员工具体用人标准,采用等同于建行、长沙银行等同业用人体制,有效激活全行上下通过用人改革来激发经营活力。同时,参考建行相对固化的柜台员工管理模式,每年校园招聘应专项预留柜员指标,并配套相应的稳人、留人制度,确保一线柜员稳定;三是改革薪酬分配制度避免人才流失。“人为财死鸟为食亡”。虽说俗语言之可能有些过份,但其内含意义不容忽视。在薪酬设计上,要避免拉开收入层级过大,应将薪酬分配大力度倾斜于直接创造价值的一线员工,让一线员工实实在在感受到多创造就有多收入。同时,对一线做出重大贡献的员工要常态化重奖,真正形成比、学、赶、超的良好氛围。

  2.不遗余力加快硬件软件建设步伐。“刀好不误砍柴功”。对于日新月异的金融业而言,先进的硬件设施、简洁的操作系统、舒心的客户体验、安全的风控技术更是赢得市场不可缺少的法宝。一是要从总行层面高标准、系统化规划营业网点和自助银行布局。要加快网点和自助银行先进设施投放,要推动网点和自助银行环境向美化、温馨、高雅、安全的方向转变,增强网点和自助银行竞争力;二是要高规格地建设自助银行服务体系。从精心打造客户自助办理金融业务服务平台入手,既要用心设计客户体验平台,涵盖我行简介、服务内容简介、提供产品简介、业务办理流程简介、客户自助服务简介、待推出新产品、新服务简介、优惠服务简介、客户建言献策有奖等8大部门;又要做到设计简洁明快、语言提示实在、表述清晰明了、内容全面无遗漏,让客户在一台自助设备上办妥所需的所有业务,避免设计缺陷给客户带来不适;还要配备好大容量的网络输送设备,解决好运行速度慢、卡机、死机等难题,让客户自始至终感受到我行自助服务的快捷、安全、方便;三是要建立领先的研发和科技服务团队,打造“极速银行”。当前我行操作系统的复杂与不便以及产品流程的复杂化等已经影响到竞争力的发挥,比如掌上银行、网上银行、移动POS、惠农通机具、申办产品等方面表现出来与他行存在差距,为固化客户和维护客户乃至拓展客户均带来了不便,这些亟需尽快借助科技力量一一解决。同时,银行科技服务的便捷性、安全性业已成为客户之首选,因而打造高科技的极速银行十分必要。

  3.持之以恒建立新型营销评价体系。“无规矩不成方圆”。对于从事金融服务的银行来说,一套科学合理、客观公正、公开公平的营销评价体系显得尤为重要,只有让全行员工站在同一起跑线去拓展业务去施展智慧,才能从源头激发全行员工营销业务的积极性与创造力。一是建立一套一目了然的产品计价体系。每天让员工第一时间知道自己做了什么、得到了什么,与同事相比还存在哪些差距,让员工自己明确工作努力方向;二是建立一套综合薪酬待遇查看体系。员工不仅可以实时查看自己的综合薪酬待遇,还可以通过系统了解到自己与全行平均薪酬的差距,令员工主动向获得薪酬多的员工学习和借鉴先进工作经验;三是建立系统管理员工的评价体系。目前各级行对于员工的评价仍然不可避免地存在主观因素,在领导对于员工的评价上,第一印象和个人喜好仍旧十分重要。若能科学建立针对员工每天所做工作的机器化评价,并且工作中不足系统自动提示,在结合产品计价系统、综合薪酬系统,对员工给予公正评价,并作为提拔、重用以及奖励的主要依据,激发员工爱岗敬业的原动力。

  4.坚定不移推进管理体制务实创新。一是抓实破除“纯倒金字塔”式机构设计。尽可能地让基层行从繁杂繁琐的事务性工作中摆脱出来。试想一下,凡是设计了部门配备了人员,不对下级提点要求或者举办一些活动,就有可能让领导感觉下属部门没干多少工作,这样一来就会不自觉地衍生出文山会海、材料报告之类的弊病;二是抓紧推行经营管理上下联动责任机制和考核机制。因自上而下没有十分具体明确层级的服务责任、营销责任等,贻误了拓展业务的良机。再就是,各类指标考核往往只是针对下级行和营业一线,难免出现“下面热、中间等、上头冷”的现象,导致人为地产生管理虚化。因而,支行和一线网点竞争力弱化显得很无奈,亟待上下联动管理责任落实;三是抓好穿透式服务型管理落地。“上面千条线,下面一根针”,正是当下真实的写照。如果不能做到上级行与支行和一线网点直接对话、直接联通、直接对接与服务客户,那么再先进的信息传递工具也会“眯会儿眼”,唯有抓好穿透式服务管理,让上级行的指令与服务手段和服务策略实现完美统一,让客户感受到整个农行的诚心服务,就会对我行推进主体业务发展、强化三农金融服务、打造国际一流商业银行集团赢得主动、赢得先机、赢得成功。

  “面向三农,服务城乡”是农业银行的使命,更是县域农行为之奋斗的不二选择。作为推进县域支行可持续发展的一项重要工程,唯有上下同心、上下齐心、上下用心沿着创新驱动的新思想、新目标,按照新的发展路径,努力改正各种不足,全面补足各种短板,才能令县域农行事业取得新的更大辉煌。(作者系中国经济体制改革研究会会员、中国区域经济学会会员)

  备注:1.存贷款与中间业务数据均来自于当地人民银行公开交换数据;2.三农业务数据来自于人民网、新华网等公开新闻报道。

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